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標準牌縫紉機品牌董事長李廣暉訪談

2019-07-21 03:00:25 來源:

標準牌縫紉機品牌董事長李廣暉訪談

記者:受內外環境影響,您接手時的標準產銷同比雙雙下降50%,利潤總額更是縮水近90%,可謂瀕臨絕境。在這樣的背景下入主企業,您會不會有很大的壓力?

北京快3李廣暉(以下簡稱李): 當時的情況確實很不利,面對方方面面的壓力,雖然離絕境還有相當一段距離,但也無路可退,使用防守的策略顯然是不對的。對于如何脫困突圍,大家眾說紛紜。經過40天的市場調研,我認為要做的第一件事情是,明確公司的經營理念和發展戰略,用清晰的發展思路統一思想,凝聚人心。

因此,雖然感到有壓力,但我更希望向壓力挑戰。

記者:您認為當時標準最核心的問題出在哪里?

李:從2003年到2007年,縫制機械行業度過了飛速發展的黃金階段,但標準的表現并不能盡如人意,最主要的問題是發展思路不清晰,沿用過去的老套路。

其實,作為一家老企業,標準具有優秀的企業文化和價值取向,但是,如果不能做到與時俱進、不斷創新,那么優秀的企業文化就會變成企業發展的“絆腳石”。

記者:找出癥結所在之后,您是如何著手解決的?

李:整體來看,標準的管理團隊,年齡結構相對偏大,經驗豐富,責任心強,這是優點,但依懶慣性和經驗做事的因素過重,對新事物、對變革的接受程度稍顯不足,在行業和市場急劇變化的情況下,優點在一定程度上成為缺點。因此,明晰的戰略目標和實現路徑是問題的關鍵,如何干,要給大家講清楚,這樣,就可以把更多積極的因素統一到一起。同時,標準建立了年輕干部的啟用和選拔機制,以新鮮血液的補充,來完善管理體系,年輕人接受能力強,學習積極性高,對公司內部形成學習氛圍有極大的促進作用。

北京快3可以說,通過“一老一新”的策略,催化了內部管理體系的良性運轉,引發的連鎖反應,為標準的突圍起到了關鍵作用。

北京快3記者:您剛剛提到企業管理和體系建設。能不能談談您對管理的理解,尤其是在團隊的構建上,分享一下您的經驗和觀點?

北京快3李:作為董事長,我可能也會潛移默化的將自己做事的原則灌輸到日常管理中去。例如,在中層干部的啟用上,我偏重于雷厲風行的人,有明顯優點甚至有明顯缺點的、能力突出的才是要大膽起用的人;有的人,看起來什么都好,找不出明顯的缺點,一般不會用在關鍵崗位。人如果沒有個性,很難成事,也沒有擔當責任的肚量。

現在標準企劃部用的是年輕人,外貿公司、技術部門年輕人也相當多。我跟技術部門的年輕人說過,要從自己的專業知識中解放出來,學習從不同的角度分析問題,搞產品開發和創新,不要按部就班,不怕犯錯,要勇于嘗試。要為年輕人提供平臺,放手讓他們去做,才能激發他們的潛力,有利于他們的成長。

我作為領導者,就是為團隊成員承擔責任。

記者:除了您剛才提到的內部改革,標準在08年以后還進行過哪些大的戰略轉型,能不能介紹一下?

北京快3李:上任之后,經過調研和分析,在標準未來的出路問題上,管理團隊達成了共識——標準要突圍,要發展,最重要的是首先把主業,也就是工業縫紉機的市場競爭力迅速的恢復起來,要進行“主業振興”戰略,這是我們09規劃的核心內容。

北京快3記者:這個戰略的主要內容是什么,是如何進行實施的?

北京快3李:標準想要把主業搞好,必須緊密結合行業發展的規律,和企業自身的情況。具體實施有三個路徑:第一,基于用戶的技術創新能力;第二,品牌差異化的營銷能力;第三,圍繞組織架構和業務流程調整快速反應的機制。

北京快3記者:在您的規劃和構想中,標準的未來是怎樣的?

北京快3李:按照設想,主業的生產規模不需要太大,年產值保持在一個相對固定的規模上。從產品線來說,標準會盡量覆蓋縫制機械主要產品的全部范圍。這里所說的全覆蓋,不是盲目地追求“大而全”,而是要“拆分”式發展——按照各個業務單元,進行拆分,菀坪的發展模式可以說是一個很成功的案例。最近,標準已經將特種機的業務剝離出來,放權讓他們獨立成長,以期達到扁平化、快速反映的目的。

北京快3從目前來看,我們仍然需要在工業縫紉機方面做出一些努力,同時在今年要對09規劃進行總結、調整,形成下一步的發展規劃。下一步的業務發展,不限于工業縫紉機。

北京快3記者:要做全產品線,必然會加重產品在市場的競爭壓力。有鑒于此,您在市場定位和競爭策略方面是如何布局的?

李:標準工業縫紉機的市場定位,應當首先考慮客戶的需求,然后再考慮競爭對手。不能不顧客戶,只考慮競爭,如果這樣,會本末倒置。

北京快3隨著標準產品質量的不斷提升,和科研創新帶來的產品附加值的累積,從2009年開始,國際一線品牌為應對市場占有率的下滑,率先在武漢進行了降價,并在之后連續進行價格的下調和低端產品的入市,這些都側面的印證了標準市場競爭力的強勢崛起。

北京快3未來一段時間內,行業進入低速增長通道,下游需求將持續收縮,要面對這樣的市場,不應盲目跟隨,也不要畏強躲避,必須針鋒相對。

北京快3記者:說到市場,就不能不提標準的區域分公司體系。您是怎樣看待這一體系的?

北京快3李:在我上任之前,這種模式就已經存在了,但當時的大區分公司主要任務是做服務,用服務的差異化去提高競爭力。我對此的考慮是,首先這種方式是非常適合標準的,但是分公司不應僅僅局限于做服務,應將定位提升為市場的開拓者:首先要通過做服務為標準的產品找到提案,也就是我們未來產品的發展、改進方向。另外,從行業今后的競爭趨勢來看,生產制造環節會逐漸的趨于同質化,成本會趨于一致,最終能夠制勝還是要依靠品牌,而分公司的運行模式,相較于單純依靠經銷商打市場更具優勢,尤其是在大客戶、品牌客戶的開拓上,效果更加明顯。

北京快3記者:針對本次采訪,我們向行業征求了一些問題。從反饋看,大家都很想知道在2009年國際金融危機影響最為嚴重之時,為什么標準逆勢而為,高調成立了歐洲公司,您當時是出于怎樣的考慮?

李:面對危機,要從兩面性來看,當大家都在收縮的時候,恰恰就是最好的進攻時機。作為決策者,需要當機立斷。事實證明,歐洲分公司的設立恰逢其時,標準用極低的成本換來了豐厚的回報。

北京快3根據最近的市場表現及行業發展規律,2012年行業會進入調整期,這其中當然隱藏著不少的商機,關鍵就看企業如何去把握了。

“任何競爭者都打不垮標準,無論是國外企業還是國內企業。我們真正的對手,是標準自身”。談話結束時李廣暉直言,他對標準目前的發展狀態并不滿意,“從速度上來看有些偏慢,多種原因導致企業內生動力不足。不過這也正是標準下一步的努力方向和突破點。”

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